战略的实质是在企业的资源、能力与环境之间保持均衡。寻求竞争优势是企业在发展过程中战略定位的关键。本文通过对早期贸易理论中的比较优势理论、80年代的产业经济学的结构分析以及90年代的基于能力竞争的理论演进的分析，试图说明企业的持续优势和增长的动力越来越依赖于无形的能力优势。
一、竞争与战略的理论演变
战略来源于竞争，而竞争来源于生物学的法则。
在生命的演变过程中，一些生命机体变得越来越复杂，他们开始为了必要的生存资源而展开竞争，并使自己的身体结构发生变化以适应变化了的环境。一些物种可能被另外一些物种所取代，或者成千上万物种在消失的同时又有更多新的物种产生，这就是物种的多样性。多样性使得各种物种具有差异性，以便获得在特定领地里的优势，从而保持生态系统的平衡，这与资源的有限性有关。按照达尔文的自然选择法则，远古的自然竞争是没有战略的，竞争者能以概率机会获得自己生存必须的资源组合，竞争的排他性原理 (Competition Exclusion)说明只有不同种类的物种才能以相同的生活方式共存。这一模式同样存在于商业竞争中，企业为了使自己变得比竞争对手更为强大，其结构特征和行为模式会不断地调整以适应竞争环境的变化。如果每一个企业都是无限地增长，那么在一个有限的地球上，整个市场规模的增长也是无限的，而这种情况在实践中是决不会发生的，所以竞争永远是此消彼长的，具有替代性。
如何用物种进化的原理去解释竞争者是如何达成均衡状态的呢?高斯的动物生存试验的结果告诉我们：每一个经营者只有保持自己的差异以便有独特的优势才能生存下去，差异的要素包括产品价格、产品功能、购买时间和地点的便利性，甚至有时候只是消费者对产品的一种感觉。有意识地选择差异就是战略。所以，战略是对自然竞争的一种有效管理，是一种开发竞争优势的一种精密计划，是一种不断适应环境变化的能力。战略确定了企业针对竞争者的市场边界，这些边界是潜在消费者用他们的方式看待竞争双方优势的关键所在。
战略分析的基本工具有资产组合计划、经验曲线、战略绩效分析即PIMS(profit im pact of market strategy)分析等5种竞争力模型等。
早期战略理论可追溯至古典经济学中的贸易理论，其中比较优势(Comparative Ad vantage)理论为其思想渊源。比较优势的思想源于古典学派，以18世纪的亚当·斯密的社会分工理论、19世纪初李嘉图的比较成本理论(The Theory of Comparative Cost)，以及俄林的资源禀赋差异论为代表。
大卫·李嘉图的比较成本理论说明不同国家具有不同的资源禀赋条件，通过国际分工和交换可产生比较优势，由此进一步证明了亚当·斯密的观点，即专业化可提高生产率，可导致产业在一定地域范围内的集中。俄林的资源禀赋差异论认为，各国资源的差异决定了一国的产业类型是资本密集型还是劳动密集型，由此可推论企业战略可资利用的资源类型。但比较优势理论只静态地考察了资源存量和生产的相对成本的差异对各国贸易竞争优势的影响，而没有考虑规模经济的因素，尤其当技术的变化非常大，需要大量投资时，少数大的竞争者会排挤小的竞争者，从而出现垄断竞争现象，从前的比较优势就会变成垄断优势。这也导致了后来的对产品生产率的研究转向了对生产要素的研究。
60～70年代美国学者海默的垄断竞争理论，认为在本国受反托拉斯法禁止的垄断优势在国外不完全竞争市场中可以得到充分发挥，从而说明了国际投资与竞争的动力与条件。
日本学者小岛清在比较了海默的垄断竞争理论之后认为，在一国具有劣势的产业在其他国家不一定是劣势。如果两个国家的技术差距比较小，则有利于东道国对技术的吸收消化，从而能够降低成本；相反，把具有绝对优势的本国产业投资到国外，容易造成资源浪费和形成出口替代，不利于本国的利益。所以小岛清不赞成具有绝对优势的企业或产业向国外扩展，这与后来波特的竞争理论是不同的。波特认为只有首先在本国具有竞争优势的产业才能在国际市场上获取竞争优势。
80年代，有关竞争战略的研究更多地是从产业经济学、组织行为学与管理学角度进行研究，代表人物有美国的肯尼斯·安德罗斯(Kenneth K． Andrews)和迈克尔·波特(Michael E．Porter)。
安德罗斯在其论著Concept of corporate strategy(1971)中认为，战略是企业内部优势、劣势与外部的机会与威胁的平衡，即SWOT构架。而波特通过其3部著作(1980、1985、 1990)构建了产业结构分析的战略框架，提出了5种市场力量模型。模型的基本含义是，产业结构特征决定了企业在产业内的竞争定位状态和赢利水平，因此，企业选择一个正确的产业(进入)是获得竞争优势的关键。
从波特的3部著作和系列文章中可看出其理论的来源有古典贸易理论的资源要素生产率分析的痕迹，产业结构分析强调的仍是环境对竞争优势形成的重要性，其思想仍然属于资源学派的分析框架，这一思想在其《国家竞争优势》一书中有充分的体现。
到90年代，有关战略的研究还在强调资源对竞争优势的影响，但此时对资源的界定不仅仅指企业外部的资源，还包括企业内部的资源，既包括有形的物质资源，也包括无形的智力资源以及网络资源。这一方面完善了资源学派的思想，另一方面也对当时出现的核心竞争力的理论进行了批判 (David J．Collis，etc，1995)。尽管如此，关于企业核心竞争力的研究(Hamel ＆ Prahalad，1990)、关于能力的竞争(George Stalk etc，1992)以及全球化和知识经济时代企业持续竞争力的研究 (Pankaj Ghemawat，Michael E．Poter，1988， 2001)仍然是90年代以后战略研究的主旋律。以下就能力学派的主要思想做简单的述评(虽然资源学派与能力学派的划分不是很严谨，但从强调的重点和分析方便考虑，本文仍使用这种分类法)。
二、产业优势、核心竞争力与能力
波特的竞争战略理论很有影响力，其思想体现在他的3部书里，这3部书是《竞争战略》、《竞争优势》与《国家竞争优势》。他理解竞争战略的基本分析单位是产业，一种产业是生产产品或服务的竞争者的群体，他们彼此间直接竞争。有些相关产业尽管他们服务的消费者是相同的，但生产的产品不同，他们各有独特的竞争优势。竞争战略的选择有两个中心的问题：一是产业结构，显示竞争的激烈程度与维持持久赢利的机会，表明产业吸引力；另一个是企业在产业内的定位，不管一个产业平均赢利性如何，一些拥有优越竞争地位的企业总比另一些企业获利更多。
在判断一个产业是否具有吸引力、是否成熟时，波特认为，如果说一种产业或市场的成熟意味着他们已经耗尽了新的产品概念，同时全球竞争者也进入了目标市场，那么这个产业就成熟了。VCD和DVD在20世纪70年代的欧美市场已经饱和，而在90年代的中国许多企业却在这类产品上盲目地大量投资，竞争的结果似乎没有一个大赢家。原因就在于这个产业已经成熟，即使耗尽企业的创意也不可能使该产业变得更有吸引力。当然，尽管每一个产业都有其独特的结构且产业结构是相对稳定的，但随着时间推移，产业会演变，其结构也会发生变化，这其中的关键在于技术变革的程度与对生活方式的根本改变。
产业结构在国际竞争中同样是非常重要的。首先，不同的产业需要不同的资源和技能，一个国家在一些产业领域能比其他国家提供更好的竞争环境。第二，对提高生活质量有重要影响的产业通常是有结构吸引力的产业。具有结构吸引力的产业由于构筑了持久的进入壁垒如技术、特殊技能、渠道以及品牌声誉等，从而具有很高的劳动生产率和获得更有吸引力的资本收益。第三，产业结构变化能为竞争者创造进入一个新产业的绝好机会，通过新的战略减少进入壁垒或使先前领导者的优势变得无用。
维持国家竞争优势的决定因素也是企业维持国际竞争优势的决定因素，要素状况、企业战略、企业的组织结构和竞争者、需求状况、相关产业、政府、偶然事件等都能影响企业竞争的环境，推动竞争优势的创造。其中生产要素决定了在产业中竞争的必要投入，像劳动力、可耕种的土地、自然资源、资本和基础设施等都属于生产要素。
不同要素在产业竞争中具有不同作用，土地、劳动和资本这些要素过于通用而不能在一些战略产业承担竞争优势的要素的作用。有竞争优势的要素能否发挥作用还取决于能否有效率地使用这些要素。仅仅是要素的可得性并不足以解释竞争的成功，拥有某些优势要素并不必然意味着具有竞争优势。很多先进和新兴产业在基础设施方面具有要素比较优势，有些产业具有高素质的劳动工人，全球化的企业还能通过在当地或其他国家购买优势要素而获得竞争优势，所以，有效率地调动要素的能力才是竞争优势的关键。
为了理解在竞争优势中要素的持续作用，对要素进行区分是必要的。一种分类法是将要素分为基本要素和高级要素。基本要素包括自然资源、气候、布局、非技能劳动力和负债资本。高级要素包括现代数字通信系统、受过高等教育的人才如工程师、计算机科学家以及在高精尖学科领域的大学研究机构。基本要素的作用因其广泛的使用性和必要性的降低而被削弱，但它在与农业有关的产业中仍然非常重要，因为这些产业只需要一般的技术，而这些技术是很容易得到的。高级要素对竞争优势的形成是非常重要的。高级要素具有稀缺性而社会对他们的需求又很大，开发这些要素需要在人力和物力上进行持续投资，创造这些要素本身又需要高级的人才资源和技术，所以，高级要素的获得要困难得多。美国在计算机软件和硬件领域拥有大量的专业人才使得它不仅在这些领域还在其他领域，如医学、电子和金融服务领域获得了明显的优势。另外一个重要的分类是根据要素的特异性将其分为通用性要素和专用性要素。通用要素包括高速公路、信贷资本和受过高等教育的具有发展前景的人才，这些要素在很多产业里都能应用。专用要素仅指少数有特殊技能的人才，具有特殊用途的基础结构，特殊领域的知识以及其他与此相关的仅限一个产业使用的要素。很多高级要素通常是专用要素，专用要素比通用要素能对竞争优势提供更具决定性和持续的支持。但有时专用要素对企业的国内竞争是非常必要的，但在国际市场上不一定有效。高级和专用要素的可得性和质量决定了竞争优势的深度，也决定了它能达到的潜力和升级速度。要素的优势是动态的，基础要素需要超越使之升值，专用要素需要投资，否则今天的专用要素会变成明天的通用要素。要素之间也需要相互支持配套，否则也会限制其作用的发挥。人力资源和知识资源是提升竞争优势的两个最重要的要素，但如果基础设施滞后，这两个要素也是特别容易贬值的，这也说明了在任何一个时间点上拥有的要素优势是远远不足以解释一个企业或一个国家的持续成功的。这也重复说明了前面的观点，即拥有优势要素并不意味着必然拥有竞争优势，而有效率地调动优势要素的能力才是竞争优势的关键。能力在一个急剧变革的时代显得比什么都重要。
对企业能力的分析几乎是在波特提出企业在产业定位中建立竞争优势的同时，海默(Hamel)和帕拉德(Prahalad)在1990年提出了核心竞争力的概念。他们认为对企业而言，在全球竞争中处于主宰地位的强有力的方法往往是无形的。管理的最关键的任务在于创造一种组织，这种组织有能力赋予产品难以抵制或超越的功能，或者更好的方法是能够生产消费者需要但目前还不能想象得到的产品。在短期，企业的竞争来自于产品的价格绩效的贡献。在长期，竞争来自于比竞争对手更低的成本、更快的速度去大量生产市场还未预见到的产品的能力。竞争优势的真正来源，在于企业能巩固企业整体的技术和生产技能，并将其转化为企业单个业务单元，快速适应不断变化的环境的综合管理能力
海默和帕拉德将核心能力定义为各种技术和生产技能(Skills)的组合，它贯穿于公司的金字塔式的产品线即生产过程中。成功的竞争者能够进入新的、表面看起来毫不相关的行业(经营领域)。具有核心能力的企业似乎更具有多元化扩张的能力。核心竞争力是开发新的经营业务的源泉，它是组成公司战略的核心。海默还形象地将多元化的企业比喻成一棵大树，树干和主枝是核心产品，小的支干是经营业务单元，树叶、花和果实是最终产品，提供营养、支撑和稳定性的根系是核心竞争力。如果企业仅仅盯住竞争者的最终产品，就会忽略竞争者的真正实力，正如只注意叶子就会看不到一棵树的力量一样。
尽管核心能力的思想非常具有诉求力，但也有学者认为核心能力没能提供对公司层次的战略制定的实践上的指导意义，它是一个放之四海而皆准的美好的意愿，在实践中却不好操作，缺乏可依赖的工具。堪培尔(Andrew Campbell)(1995)认为，能力(Capability)的概念比核心能力的概念更广阔些，它包括整个价值键(核心能力只体现在价值链的某一个或几个环节)。从这个意义上说，能力对消费者来说更可见，而核心能力对消费者来说是很少看得见的，因此，堪培尔等人认为，最好的母公司应该比它的各个战略经营单位在面对竞争者方面能创造更多的价值。
核心能力论认为，本田(Honda)的成功在于它在放动机和动力火车方面的能力。但反驳者也举例说GM公司在发动机的设计和制造方面也很优秀，它与本田有什么区别呢?能力学派认为是本田的一种“无形能力”(invisible capability)，体现在“交易商管理”中的专长，它能够用操作程序和交易政策，去训练和支持它的交易商网络，并有能力同时进行和完成从产品设计到产品生产、营销的全部过程，叫做“产品实现”(Product-Re alization)的能力。
沃尔玛(Wal-Mart’s)的成功被认为是具有特殊的能力，它成功的秘密依赖于它的深刻的、一系列的战略经营决策，这些决策将公司变为一个能力竞争者。沃尔沃的目标定义起来很简单，但执行起来不容易，那就是为消费者提供优质的产品，使消费者不论在什么时间、什么地方需要时就能得到这些商品。它设计具有竞争定价优势的成本结构，建立和维持具有绝对值得信赖的声誉。达成这些目标的关键是创造一种手段，使公司的补充库存能力成为竞争战略，这一战略设想可用一个叫做“Cross-Docking”的抽象逻辑技术完整地表述。在这个系统中，货物被连续不断地运送到沃尔玛仓库里，且货物从一个装载码头到另一个码头不超过48小时，而通常不需要花很多宝贵的时间放在仓库里。在沃尔玛，有经验的高层管理者的工作是去帮助各个商店的管理者从市场中学习而不是彼此间的学习。
本田和沃尔玛的例子告诉我们，能力 (capability)和胜任力(Competence)代表两种不同但相互补充的战略，两个概念都强调战略的“行为”方面(behavioral)。相比而言，传统的战略理论强调结构(Structural)模型，但是核心能力(Core Competence)强调价值键系统中特殊环节上的技术和生产方面的专长。海默和帕拉德提出企业应该围绕着共享的技术或操作技能建立多种经营业务组合，而且应该开发出多种结构和过程去强化他们的核心能力，这是一种基于共享核心技术和多种结构的多元化战略。而能力似乎更抽象、更综合、更具灵活性和应变力，像“战略柔性”，“扁平化的组织”等概念往往是与能力型的企业相一致的。
三、从资源到能力——什么能导致持久的竞争优势
产业分析认为，通过产业定位，企业可以三种方式获得竞争优势：总成本领先(最低)，标新立异(差异化)和目标集聚，其中差异化是最基本的战略，差异化既依赖于资源，也依赖于能力。
能力学派将视觉中心转向企业内部，与之密切相关的是作为战略的全面质量管理、再造工程与核心能力、能力竞争以及学习型组织研究的兴起。一个新的战略方法仍是根基于经济学，它解释了一个企业的资源如何在一个动态的竞争环境下驱动绩效的产生。如果将企业的能力也看作是企业资源的话，那么能力学派属于广义的资源学派。
核心竞争力需要一个组织的集体学习，特别是学习如何去协调多种生产技能和整合多种技术流程的能力。如果说核心竞争力是关于协调技术流的能力，那么它也是关于组织的工作与价值传递的能力，核心竞争力是组织内的传播、参与、深刻的承诺，它不会像有形资产因为长期使用而逐渐消失其价值，而是会不断使价值增值。核心产品是核心竞争力的物质载体，具有转化为规模经济和范围经济的能力。核心竞争力并不意味着企业在R＆D上过度的竞争性投资，或者是使许多经营单位变得更加垂直一体化，尽管核心竞争力从逻辑上看很像垂直一体化。
有三种方法可以测试企业的核心竞争力。第一，核心竞争力提供了进入市场的广度的能力。第二，核心竞争力对最终产品的消费者利益有明显的贡献。第三，核心竞争力使竞争者难以模仿。
企业在开发与维护核心竞争力方面要注意两个问题：第一，失去核心竞争力的成本是非常大且显而易见的；第二，既然核心竞争力需要持续的投资和强化，那么那些不能在核心竞争力上投资的企业必然会发现进入一个新兴的市场是很困难的。在企业的成长过程中，并购与联合不可避免，但战略联盟应该促进组织的学习而不丧失自己的核心竞争力。
在市场竞争中，很多企业发现获取竞争优势并不难，难就难在如何维持竞争优势使之持久。其实，持续优势分为三种：目标市场的规模；优先可得到的资源或消费者；对竞争者选择的限制。
(1)因为市场有限，所以规模优势是存在的，规模能够变为一种优势取决于三个条件：第一，规模经济；第二，经验曲线(累积生产和平均成本之间的逆相关关系，经验是不可逆转的)；第三，范围经济：一种整合生产能力，它意味着公司能在多个市场上分享多种资源。
(2)现有的优势可阻止模仿，因为模仿往往需要大量投资。应避免模仿的现有优势有三：第一，技术秘诀；第二，研究开发上的大量投入；第三，通过垂直一体化、大量合约以及品牌声誉建立的对市场的控制能力。
(3)对竞争者的限制。有些情况下，可阻止竞争者模仿，如公共政策(政府干预，反托拉斯法)、有意防御(创新导致不可替代性)和使竞争者反应滞后(来不及反应，或做出反应需要很长时间)。
哪些是容易消失的优势?
专利产品：专利保护不能阻止模仿，一般而言，模仿的成本只占原创成本的1／3，且模仿的时间要快1／3。
生产：新的生产过程比新产品更难得到保护，传统流程的增量改进也容易遭到侵蚀，因为企业顾问可将最近的学习信息传播给竞争者，所以生产会模糊竞争优势。据统计，从事一体化生产的工人创造的赢利占美国制造业盈利的2／3，可见，生产过程大多是相似的，从这个意义上说，企业很难通过生产过程的差异长期维持核心能力。
营销：非价格工具往往被认为比价格变化更有效，部分原因是它难以比较或竞争。然而竞争者常常通过调整整个营销组合去做出反应，这种变化强度很大。有研究显示，在广告方面的投资策略的竞争结果往往是势均力敌。
由此看来，持续的竞争优势仍然取决于企业的能力，这种能力是广义的，既包括企业善于有效率地调动和使用企业内外资源的能力，也包括企业技术创新的能力和营销管理创新能力。差异化、成本领先者的地位是能力的体现，有效率地使用时间的快速反应能力也是竞争能力的体现。
如果说，80年代将时间作为竞争优势的来源的话，那么90年代以后，时间只是竞争策略里更具深刻变革意义的一个方面。那些能有效地利用时间的公司，如快速地向市场推出新产品，及时制造，及时地对消费者的抱怨做出反应，对改变竞争的环境从而影响投入成本和变化速度的偶然事件做出反应的公司，也会在其他方面很出色。产品质量的一致性，准确地察觉出消费者需求变化，开发新市场、进入新的经营领域的能力，提出新的创意并在创新中加以实践，所有这些都是企业战略观念的体现，我们把它叫做“基于能力的竞争”。
竞争从特征上讲是充满活力、挑战和动态的，竞争的性质不是均衡，而是永久的变化。产业的改进和创新是一系列没有终结的过程，不是一个单独的、一劳永逸的事情。产业的优胜需要随着时间的流逝而不断地改进、创新和升级。
持续的竞争优势需要不断的创新，创新来自竞争的压力，也来自于企业家精神的动力。对企业家而言，要具有判断确定创新和企业家精神最有可能在哪个产业出现的能力，“钻石结构”的决定要素训练了企业家的思维，而具有决定意义的是要将其远见或创新转化成产业的国际竞争能力。
